Gestart als een internationaal project, moest deze projectorganisatie al snel worden omgevormd naar een business unit.

Jeroen heeft hierbij als interim CFO meteen aan het het begin van deze overgang aan het financiële roer gestaan en krachtig gecommuniceerd en de nodige acties ondernomen om het management team mee te nemen in de stand van zaken. De nieuwe business unit had met spoed een volledige financiële besturing nodig, evenals een nieuwe CFO.

Jeroen heeft die begin periode met veel plezier de vele en diverse taken opgepakt. Zo moesten B2B contracten opgesteld en geëvalueerd worden met klanten, maar ook met diverse interne partijen. Er dienden op alle niveaus afstemmingen plaats te vinden. Er waren twee standplaatsen voor de organisatie, een in Amsterdam en een in Madrid. Dit Spaanse deel van de organisatie leverde soms wel wat taalbarrières op en er waren ook zeker cultuurverschillen merkbaar. Door slim hulp van een Nederlandse collega in te schakelen, die vloeiend Spaans sprak, maakte de aansturing van het Spaanse deel hierdoor een stuk eenvoudiger. Naast een Nederlandse en Spaanse cultuur had deze kleine nieuwe organisatie eenheid ook nog te maken met een Chinese hoofdleverancier voor de software van het product en ook diende in een complexe internationale organisatie nog aan een Duitse eenheid gerapporteerd te worden. Deze vier zeer diverse culturen waren een continue uitdaging om in te werken in een organisatie, die snel volwassen moest worden om op eigen benen te kunnen staan. Door altijd rekening te houden met de verschillende culturen en iedereen te respecteren in hun eigen cultuur, merkte je al snel dat je doel op deze wijze veel eerder bereikt kon worden, ook al was dat in het begin even zoeken tussen deze vier zeer verschillende culturen.

Ook de verkoop van diverse KPN International onderdelen die in sommige gevallen ook een interne klant waren van de organisatie eenheid, leverde de nodige tijdsdruk en uitdagingen op. Deze verkoop leverde vaak harde deadlines en korte tijdslijnen op waarbinnen resultaten behaald moesten worden, zoals prijsonderhandelingen, als wel het opstellen van nieuwe contracten met interne partijen, voor na de verkoop van zo'n eenheid.